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区块链去中心化推动阿里华为小米等组织裂变,

2018年7月,任正非在华为总裁办邮件中明确指出:把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部。总干部部本身是要管人的,管全局范围协调干部队伍,管跨领域成长、流动,管干部能力成长,管干部的后备平衡体系。任正非指出华为现在的人力资源过于权利中心化,容易“指鹿为马”,未来华为的人资体系将包括人力资源体系和干部部体系两个系统。2018年7月,任正非在华为总裁办邮件中明确指出:把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部。总干部部本身是要管人的,管全局范围协调干部队伍,管跨领域成长、流动,管干部能力成长,管干部的后备平衡体系。任正非指出华为现在的人力资源过于权利中心化,容易“指鹿为马”,未来华为的人资体系将包括人力资源体系和干部部体系两个系统。无独有偶,9月13日,刚刚上市66天的小米也发出内部邮件,雷军宣布小米最新组织架构调整和人事任命:新设集团组织部和参谋部。这也被认为是小米史上最大的组织架构变革。说到组织部,阿里巴巴比华为和小米都更早设立,政委体系是典型具有阿里特色的组织变革。从阿里的政委系、华为的干部部到小米的组织部,人资部正在不断刷新姿态,一系列组织变革对HR释放出了哪些重要信号?巨擘纷纷“把支部建在连上”,又究竟想达到怎样的效果?人资部价值链之变一、阿里巴巴的政委系需要明确的是,阿里巴巴的组织部并不是一个部门,而是指集团管理层团体,成员均为资深总监及以上员工。换句话说,职级到了一定级别就自动成为组织部一员。阿里巴巴的HRBP(人力资源业务合作伙伴)又叫HRG(政委)。2004年到2005年间,阿里巴巴就开始打造政委体系。曾担任阿里巴巴人力资源副总裁的邓康明说过,阿里巴巴是一个靠道德来治理的公司,他希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节,员工一边做业务一边思考信仰。所有大的业务决策,业务经理都会先征求政委的意见。二、华为的干部部目前,华为员工约18万人,分布于170多个国家。既需要有效管控又要接地气,原来人力资源管理模式并不适应。此次被热议的干部部体系其实并非今年的新提议,该体系酝酿差不多近20年。华为首席专家、中国人民大学教授吴春波在一次采访中曾公开透露:干部部在华为人力资源管理体系中早已存在,时间可以追溯到1990年代中后期。2018年4月20日,任正非在《关于人力资源组织运作优化的讲话》中,对总干部部的成立作了明确阐述:以前我们的人力资源整体是政策规则要管,具体的人也要管,变得过于权力中心化,也造成两件事都没有完全管好。简单来说,华为设干部部主要是对人力资源管理的去中心化,使公司级的人力资源管理工作有了“拐棍”。干部部实际上是对HRBP理念的管理实践。而干部部部长一般由所在部门的二把手兼任。事实上,总干部部是基于分工、专业、效率及责权清晰的组织机构设置基本原则设立的,是华为人力资源管理体系的一次变革。但干部总部并不是另起炉灶,而是对原有干部部体系的整合。任正非指出,人力资源政策管理和干部管理都是推动公司前进的动力。人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心。总干部部是公司整个干部管理的COE(专家中心)。要把干部、专家、职员全部纳入进来,面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。由此不难洞察华为成立干部部门的背后动因原因。首先是组织需要高效统筹。任正非说,人力资源体系要把各种规则管好,交给干部部体系去统筹应用,总干部部是公司整个干部管理的COE,各级干部部是业务领导的助手。其次是HR需要赶快补课。任正非说,华为HR应该要让懂业务(人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等)、有能力的人员上位担责,不懂的要赶快补课,人力资源优化变革的主力部队,应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。归总起来,使机关从管控型走向服务支持型,让公司上下左右部门全体全力朝向“多打粮食、增加土地肥力”而奋斗,这是华为人力资源转型的方向。华为总干部部的设立,是其在十余年构建相对完善现代人力资源管理体系基础之上所做的一次新组织变革。三、小米的组织部和参谋部继任正非正式公布新设干部部不久,雷军也启动小米史上最大的组织结构变革:新设集团组织部和参谋部。雷军在内部邮件中表示:为保障公司可持续的发展,必须把组织管理、战略规划放到头等位置,建立更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。雷军还指出,小米要着手培养、提拔一大批年轻的管理干部,构建更具活力、更有进取心的各级前线指挥团队。而这次调整就是这项工作第一阶段成果的展现。据悉,本次任命的十多位总经理中,80后占据大多数。小米从集团层面设置组织部,核心目的是强化集团总部职能,加强公司价值观传承和组织建设,提升组织效率和活力。此次小米新设集团参谋部和集团组织部,也成为继华为和阿里之后,第三家专门设立组织部的巨头公司。新组织变革的逻辑企业纷纷把支部建在连上,是部门转型迭代战略升级还是人资部被重新定义;是HRBP管理理念的落地践行还是去中心化的新组织变革?组织部的名字算得上实至名归。当前,很多大型企业的人事行政工作已经外包给第三方机构或集团的共享中心来担纲,人力资源部门的着力点更侧重于战略组织力。静态管理向动态建设的演变进化,由此看来势在必行。外部环境风云变幻,人力资源部门要具备前瞻性的整体布局能力、对战略性决策的牵引能力、抗风险整合的组织能力,以此来为组织充分赋能,让企业变革后得以敏捷性重启,为企业的增长提供后坐力。新的组织变革或称为组织重启,旨在去中心化、去科层式,把大做小,构建更为灵活、敏捷、智能的组织。企业当前面对的挑战,不仅来自竞争对手,更多来自于企业自我成长的不确定性。企业需要足够的牵引力,才能稳中有序地实现新增长。人资部面临从职能部门向经营部门的重要演变,将以全新的轻姿态重新登上职场舞台,扮演使企业发展更充分更平衡的新角色。企业在追求不断增长的过程中,组织形态架构将必然发生裂变,需要以逆向流程来促发裂变出新势能,并能自洽实现新增长。既然组织裂变升级是大趋势,另一只靴子又会在何时落地?组织重启复盘组织重启的重要使命是去中心化与逆向流程。去中心化能够推动组织裂变为智能区块链;逆向流程则让去中心化得到战略性保障。在新组织变革中,人资部由职能部门向经营部门的演变,则是实现螺旋式上升的路径选择。一、人力资源的角色重启其一是要形成牵引力。加强对外部大环境和企业内部小环境的洞察,结合内外部因素,更加精准识别企业前方的风口和风险。提升国际视野,密切跟踪前沿政治经济形势动态,保持对政经波动的感知力,对宏观政策的敏感性,以充分保证所制定的企业制度、运行的规则、决策更具前瞻性、组织力,只有这样才能练就纵横捭阖的谋略格局和战略眼光,使得人力资源形成牵引力。其二是要形成新合力。变革成为企业发展的常态,持续创造新价值也成为职场的必然要求。HR已然完成从“行政事务性工作—人事工作—人力资源管理—人力资本管理—HRBP—组织变革者”的职业价值链之变。接下来,HR需要实现“以人为本”向“以心为本”的转变。随着用工模式的转变,雇佣关系的弱化,组织行为的自由度、灵活度更强。在去束缚、去捆绑、去中心化的变革中,以“人”为单位的劳动将过渡到以“心智”为单位的价值贡献,并形成有机合作、合伙合弄的利益共同体。从而利他共创、事业共享,去库存去冗余、摒除旧机制,形成新合力,实现新增长。HR进行认知重启,培养跨界能力和多元化的思维,打破组织边界,打造共生共存的组织形态和组织环境,建立相互信任的牢固的美好关系,创建“价值共享圈”,实现利益共同体再造。其三要进行精细化运营。人力资源部面临从野蛮生长向精细化运营的彻底转变。企业的发展已经由单要素驱动向多要素驱动迈进。打通跨部门壁垒,人事、财务、法务结成有效联盟,实现企业的“人+成本+风险”串联管理,对员工关系、对用工成本、对用工风险做高度组织整合,才能为企业充分平衡发展提供组织保障。其四是进行全球化配置。随着全球化进程加剧,掌握境外用工环境的第一手资料,培养境外用工的管理能力、全球化系统性用工整合能力,将成为HR亟待增强的职业要求。人力资本的全国性配置,甚至全球化配置,考验着人资部的跨境组织能力,跨国文化沟通与风控也势必成为人力资源和组织重启进程中的新挑战。二、人力资源的思维重启只有掌握了业务逻辑和企业运营逻辑,才能制定好企业规则。企业经营管理无外乎三大经典命题:战略、组织、人。懂行业懂企业懂业务,才能对企业的历史、现状和未来运筹帷幄,进而复盘企业发展规律。掌握企业所处的阶段,在行业中所处的位置,业务的核心竞争力,企业的运行机制,并将这四个维度进行关联度调研。曾有HR高管提出疑问:我们企业一直严格合规,是不是不需要关注社保入税和组织变革?这样的疑问可能代表一些HR的认知。但要认识到,合规仅是企业的底限和基础,守住底限不碰红线,需要做的工作还有很多,企业的关注点不能止步于此,而要继续升维。充分激活组织、激发个体活力、发挥组织潜能,才是组织变革的要义,也正是人力资源部门努力的方向。改革落地不能浅尝辄止,而要为企业解决关键性的实际问题,并切实见到成效。成效主要体现在人、成本、风险三个维度。应对企业的生态链和人力资源的价值链进行重新审视,为由职能部门向运营部门转变做好准备:以“法”为本,坚守住底限;以“人”为本,优化成本线;以“心”为本,重启价值线。从合规合法升维至成本优化,再进阶到组织重启,在环环相扣的进阶升维中形成闭环,才能铸就企业增长曲线。三、人力资源的战略重启在经验越来越不值钱的现在,人力资源要具备未来力,不要再惯性地用过往经验指导当下决策,而是用逆向思维以未来观引领现在。具备未来力的人有能力把一切危机与挑战都转化为机遇。在未来也在现在,人力资源实现战略升级目前正面临着一个新的方向:人力资本与货币资本共治,由职能部门向经营部门转变。新个税法、社保入税等新政的出台都加快了企业组织重启的紧迫性,加速推动变革进程,也给HR不断提出新的业务要求。“员工关系管理思维+人力资本思维+法务思维+财务思维”,实现“法+财+才”的多维联动,算清用工成本账,抓住改革红利,把人力资本与货币资本当做业务经营,才有机会向价值链的上游迈进。面对新政举措,具备雇佣关系向协同合作关系变化的敏感性,对“人+成本+风险”的洞察,对于组织变革的实践,在企业内部形成牵引力和新合力,以逆向流程来加持未来力,升维新境界,打开新局面,创造新价值,高效助推企业实现新增长。伴随着组织重启,人力资源的角色进化路径和价值链之变愈发明朗,HR要做能听得见炮声的人。(经济观察报)

5月16日,美国总统特朗普签署命令:禁止美企使用华为电信设备。第二天,华为就宣布,正式开启15年前实施的“备胎”计划。

面对有关华为的热点问题,任正非在接受采访中谈到,面对挑战华为已做好准备,美国人低估了我们的力量。德国、日本战后经济建设之所以快速得到恢复,源于他们的人才储备。所以,他总结说:一切失去了,不能失去的是“人”,人的素质、人的技能、人的信心很重要,过去是,现在是,未来还是!

这些话告诉我们的是:华为的底气来自于优秀的人才队伍,而优秀的人才队伍归根到底依赖于高效的人力资源管理。

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01华为高效的人力资源管理在于它的激励机制

有人曾经算过,目前华为已有18.8万员工,按照2018年工资、薪金及其他福利1124亿元简单平均,也就是说去年华为员工人均年薪将近60万元!

也许你会说,平均值没有中位数靠谱。但是在华为,应届生的薪资相当具有竞争力,有机构统计显示,华为已经连续两年成为了中国7所最顶尖高校毕业生就业去向人数最多的企业。

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那么华为的薪酬激励机制是怎么做的呢?

一、薪酬的构成

华为将薪酬分为两大类,即外在激励与内在激励

外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的物质激励。

内在激励体现在精神方面的感知。具体如工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等一系列非物质激励。

二、薪酬的定位

我们经常可以在薪酬报告上看到各类的分位值,而薪酬分位最基本的意思就是一个公司的薪酬定位,常见的有:

25分位值表示有25%的数据小于此数值,反映市场的较低端水平;

50分位值表示有50%的数据小于此数值,反映市场的中等水平;

75分位值表示有75%的数据小于此数值,反映市场的较高端水平。

而华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的,这验证了任正非的“重赏之下、必有勇夫”薪酬策略,也匹配了华为公司“高质量、高压力、高效率”的组织文化。

三、薪酬的公平性原则

实现公平是组织薪酬体系的基础,也是组织制定整体性薪酬战略必须确保的目标。华为公司始终关注薪酬的三个公平性:

一是对外的公平,根据行业最佳与市场调研,与同类人员比,具有社会竞争力;

二是对内的公平,不同工作岗位的员工,根据工作分析与职位评估来确定薪金结构与政策;

三是员工的公平,同性质员工,依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

四、让员工为自己打工

华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励体系。华为的任正非和乔布斯一样,刚创办的时候,占据了8成的股权,不过随着公司的不断发展,任正非的股权直接降到了1.4%。他将自己的股权分配到了员工之中,不管老工程师也好,年轻的工程师也罢,他们都有股份。所以对于华为的员工来说,他们其实不是在为华为打工,而是在为自己打工!

任正非说过,钱给多了,不是人才也变成了人才。我想正是这种高效的薪酬机制,才让员工如狼似虎地拼搏,也使得华为深陷危机依然充满了底气。

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02华为高效的人力资源管理在于独立的干部体系

2018年4月20日,任正非在《关于人力资源组织运作优化的讲话》中,对总干部部的成立作了明确的阐述:“以前我们的人力资源整体是政策规则要管,具体的人也要管,变得过于权力中心化,也造成两件事都没有完全管好。”

华为“总干部部”的设立,主要是为了减少人力资源管理的中心化,实际上与当前流行的HRBP管理理念非常相似。

“总干部部”的职责,主要有两个方面:

一、管理职责

包括公司人力资源政策在本部门的实施与落地;部门组织文化与组织氛围的建设;落实与细化人力资源管理制度等。

二、业务职责

包括以业务为导向进行人力资源的建设与管理;协助部门主管培养、考核与推荐干部等。

下图为华为传统人力资源体系与干部体系的区别。

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结合当前企业人力资源发展现状,华为独立的干部体系对我们HR来说,至少可以有以下三点启发:

一是人力资源管理的首要起点还是要服从业务的要求。人力资源管理的核心,无非就是如何配置人、吸引人,让人心与能力集中到公司的业务增长这一命题上来。业务有增长,业务有未来,公司就有发展方向,人力资源管理就有方向。

二是HR业务分拆,可以最大程度释放人力资源部门的专业价值。华为成为专门的“总干部部”,实际上就是一个典型的专业化分工,发挥各自专长,实现各自价值定位的部分拆分范例。具体地说,为适应现代企业快速变革的需要,我们应逐步打破传统六大模块的限制,更多从组织运作及打造核心竞争力的角度去理解人力资源的价值。

三是抓好干部这群人才管理中的“关键少数”。对企业发展而言,干部应是发挥关键作用的核心人才,概括来说,干部承担着人才引进和培养、人才资源配置、人才活力激发等几个重要职责。因此选好干部、用好干部、管好干部,一定是人才队伍建设的重中之重。

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03华为高效的人力资源管理在于优秀的企业文化

最近因为美国“封杀”华为事件,我看到许多网友纷纷为华为的实力点赞。但其中不少人只看到了华为的实力强,却没有思考其强在哪,如何强起来的,例如华为优秀的企业文化。

提到华为的企业文化,大家最熟悉的莫过于“狼性文化”。任正非说过,企业发展就是要发展一批狼。因为狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。

早期,华为生不逢时,竞争对手爱立信、诺基亚等跨国公司都实力强劲,为了生存下去,抢夺订单,华为即便赔本也要拿下项目。

今日,华为已发展壮大成为一家技术创新驱动的巨头企业,其文化价值也悄然发生着改变,任正非曾对业务管理层说,华为要学会与人合作,学会与人分享,不要破坏行业价值。

但是,华为身上的狼性并没有退化,它已经化为血液,在所有华为人的躯体里流淌着。

此外,老板就是一个公司最大的文化代言人。你难以想象,任正非这样身价的企业家,工作生活却低调到令人咂舌。在公司里,他会和员工一起在食堂排队吃饭;到外地出差,他多次独自拖着行李赶飞机;华为的高层领导也不配置专车……

有次任正非在尼泊尔与员工座谈时曾说:我承诺,只要我还飞得动,就会到艰苦地区来看你们,到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死,何来让你们去英勇奋斗。

试想,从吸引人才、留住人才的角度,又有哪位员工会抗拒这样不分彼此、共同进退的领导呢?

华为有着这样优秀的企业文化,然而很多公司却学不会,我想本质就是没有真正的理解华为文化的内涵。因为说到底文化还是建立在人性的基础上,如果你不懂人性,自然模仿不来。

道德经里告诉我们管理的最高境界是无为而治,那些成功的管理者们无一不是遵从了这样的规律,把企业文化打造好,让每个员工自发地去努力做好自己的工作,这才是文化本该有的状态。打造优秀的企业文化,是一个复杂而长期的系统工程。那么具体该怎么做呢?

一、要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条,体现了企业核心团队的精神,也是企业家身体力行并坚守的理念。

二、要充分体现以人为本的理念。我们儒家文化的核心是以人为本,强调“仁者爱人”,“己所不欲勿施于人”,每个人的独立人格都应受到尊重。

三、强化企业文化建设中的领导责任。建设优秀的企业文化过程中,领导是关键。俗话说,一头狮子带领一群绵羊,久而久之,这群绵羊就会变成“狮子”。

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写在最后

面对美国的打压,华为任正非援引一则名人名言称,“堡垒最容易从内部攻破,堡垒从外部被加强”,“我们这个堡垒的内部正在松散、惰怠之中,美国这样一打压,我们内部受到挤压以后,就更团结,密度更强,更万众一心,下决心一定要把产品做好”。

站在今日向未来眺望,我们面临的不仅仅是一场贸易战、科技战,更是一场国家与国家、企业与企业之间的人才战争。

聚天下英才而用之,华为加油!中国加油!

本文作者:丁路遥,职场领域优质创作者,青云计划获奖者,高级人力资源管理师,二级心理咨询师。

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